Lãnh đạo trong vai trò là Coach

Manager as a Coach – Từ “ánh đèn sân khấu” đến “sau cánh gà”

 

Dương Thúy Quỳnh

Chắc bạn đọc của mình sẽ không cảm thấy quá xa lạ với khái niệm “manager as a coach” – ngưởi quản lý đóng vai trò là coach. Đâu đó tại Việt Nam ít nhiều cũng đã lác đác có tổ chức đưa coaching vào nội bộ. Mình nghe nói VNG là tổ chức rất mạnh về coach nội bộ. Mình thực lòng rất muốn tìm hiểu cách họ đang làm như thế nào và lý do họ thành công. Trên thế giới, các ví dụ thành công có thể nhắc đến hãng dược nổi tiếng GSK, khi họ đo lường được ROI (tỷ suất hoàn vốn) là 66 triệu USD thông qua coaching. Mình không rõ công thức họ tính, nhưng trong báo cáo của ICF năm 2016 thì GSK tính ra được con số này dựa vào số tiền đầu tư cho coaching, doanh thu họ kiếm được nếu giữ chân được nhân tài, và doanh thu họ sẽ mất nếu nhân tài rời khỏi công ty. Như vậy, giá trị tử coaching không còn là mang tính “định tính”, mà nó thực sự “xộc thẳng” vào bảng bottom line của một tổ chức, nơi các con số liên quan đến lời, lãi, tỷ lệ tăng trưởng chiếm thế độc tôn.

ROI trong coaching, trông vậy mà không phải vậy

Việc tính toán ra được ROI trong coaching, hóa ra lại gắn chặt vào con người. Một trong những cách đưa coaching vào nội bộ và từ đó xây dựng được văn hóa coaching, đến từ việc các nhà quản lý đóng vai trò là coach. Họ có thể đến từ nhiều phòng ban khác nhau, nhiều vị trí khác nhau, và niềm yêu thích dành cho coaching cũng hoàn toàn khác nhau. Theo quan sát của mình, tại Hà Nội, những công ty đầu tư vào việc đào tạo nhà quản lý có kỹ năng khai vấn là rất ít, chưa kể vị trí coach nội bộ toàn thời gian là vô cùng hiếm. Trong các công cụ phát triển con người trong một tổ chức, như đào tạo, cố vấn, tư vấn, mình thấy khai vấn rất kén người. Nếu như đào tạo, cố vấn, tư vấn đòi hỏi nhà quản lý phải có kinh nghiệm dầy dạn trong những lĩnh vực cụ thể đồng thời họ luôn đóng vai trò là “người cho đi” những gì mà họ có liên quan đến lĩnh vực của họ. Việc được mời đào tạo, tư vấn, cố vấn sẽ khiến cho tâm lý của những người này luôn ở trạng thái “viên mãn” (well-being) khi thấy mình là “người quan trọng”.
Ngược lại, nếu người coach thể hiện mình là người giỏi nhất trong phiên khai vấn, họ là một kẻ thất bại. Họ sẽ tiếp tục thất bại nếu là người đưa ra các tư vấn cho người được coach sẽ cần phải làm điều X hay không làm điều Y. Họ sẽ luôn là người thất bại khi nhảy vào giải quyết các vấn đề mà người được coach đang gặp phải với một sự “tự hào ngầm” không hề nhẹ.

“Manager as a Coach” – Từ “ánh đèn sân khấu” đến hậu trường “sau cánh gà”

Những điều thất bại của một người coach như đã nhắc tới ở trên, người quản lý có mắc phải không? Dạ thưa, có. Trong khuôn khổ của chia sẻ này, mình không nhắc đến những vai trò khác của người quản lý với nhiều chiếc mũ khác nhau. Họ có thể hướng dẫn, khuyên bảo, cầm tay chỉ việc, hay thậm chí làm hộ nhân viên…Mình chỉ muốn chia sẻ ở góc nhìn “manager as a coach” khi quản lý trong vai trò là coach.
Một người quản lý trong vai trò là coach sẽ cần phải là người như thế nào? Điều đầu tiên là họ sẽ cần chấm dứt các cuộc hội thoại “tra vấn” với nhân viên của mình, bằng hàng loạt các câu hỏi “Tại sao”. Họ sẽ cần chấp nhận cân bằng giữa cái tôi rất lớn với việc thực lòng muốn nhân viên phát triển dựa trên sự thay đổi về nhận thức, thái độ và hành vi. Họ sẽ cần kiên nhẫn và khiêm nhường trong mỗi phiên coach với nhân viên, cho dù đó có thể chỉ là 1 phút coaching khi gặp nhau tại pantry, hay sử dụng kỹ năng coaching trong phiên họp hoặc là cả một phiên coach chính thức 30 phút trong buổi đánh giá hiệu suất làm việc. Và họ sẽ cần chấp nhận lùi lại phía sau để tạo ra một không gian an toàn cho nhân viên của mình được chia sẻ suy nghĩ và cảm xúc để từ đó xây dựng, cải thiện hoặc thúc đẩy mạnh mẽ hơn niềm tin giữa người quản lý và nhân viên.
Như vậy, người quản lý trong vai trò là coach, sẽ chấp nhận việc không còn là nhân vật chính trên “ánh đèn sân khấu” vốn có một sức hấp dẫn mãnh liệt khi họ được phô diễn năng lực của mình và được ca ngợi như khi làm nhà đào tạo, cố vấn hay tư vấn. Người quản lý làm tốt vai trò khai vấn, nhân viên của họ chưa biết có thành công lớn lao gì hay không, nhưng ít nhất, người nhân viên cảm thấy họ được lắng nghe và thấu hiểu. Người quản lý làm không tốt trong vai trò khai vấn, nhân viên của họ sẽ có thể bị mất đi một cơ hội tốt để nhận diện được bản thân mình và thay đổi nhận thức để tiến bộ.
Từ “best” đến “bad” hay ngược lại, sẽ là một ranh giới mong manh cho người quản lý trong vai trò là coach. Can đảm vượt qua được mong muốn đứng mãi trên sân khấu trong vai trò là diễn viên chính, người quản lý sẽ đàng hoàng bước chân vào lãnh địa của khai vấn trong tâm thế của một người tiếp tục “cho đi” nhưng khiêm nhường hơn và lan tỏa giá trị nhiều hơn trong nhiệm vụ dẫn dắt đội ngũ đến thành công.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.